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1月12日上午，我们来到了海德堡印刷设备（上海）有限公司。总部位于德国海德堡市的海德堡印刷机械股份公司，是全球最大的成套印刷设备生产商，也是印刷媒体业首屈一指的解决方案供应商，在全球单张纸印刷机市场上已占据四成以上的份额，是全球单张纸胶印领域的王者，在全球个国家里拥有逾二十万客户。公司以单张纸胶印工艺的整个生产流程与价值链为核心，设备的幅面规格涵盖了多种多样的实用选择。除了印刷设备之外，海德堡公司的产品还包括印前制版设备和印后加工设备，以及能够将所有印刷生产步骤整合起来的软件系列等。海德堡中国有限公司总部位于北京，并分别在上海、深圳和香港设有代表处，分别承担着销售、市场、客户服务和行政支持等职能。作为德国以外最大的设备组装生产基地，无论是其设施先进的厂区建设还是智能严谨的组装生产，海德堡青浦工厂不仅为德国品质在中国的完美重现铸造了坚实保障，而且也为海德堡全球产品战略布局奠定了基础。海德堡青浦工厂年建成投产，截至年11月底公司销售额达万元，利润达万元。主要研发和生产多色胶印机及配套设备、精密机械部件及配套产品，销售自产产品，并提供相关的技术咨询、技术服务和其他售后服务。麦先勇总裁（左）海德堡印刷设备（上海）有限公司活动开始，麦总为企业家们带来海德堡青浦工厂介绍。正式开始分享前，麦总表示，欢迎各位在他分享的过程中随时提问，大家积极互动，相互学习。
海德堡集团成立于年，至今已有年的历史，占有45%的市场份额，全球范围内拥有1万名员工，是单张纸胶印的佼佼者。海德堡工厂总部距离德国海德堡市约20公里，涵盖生产基地、组装车间、员工培训基地与国际物流中心。而青浦工厂是海德堡除欧洲以外唯一的生产基地，也是目前亚洲最大的生产单张纸胶印机的工厂。青浦工厂15年的快速发展，让它在海德堡生产网络中占据越来越重要的位置。
年，考虑到中国市场的巨大发展潜力、更贴近最终客户、更优良的供应链位置和生产迁移时的人才需求等，海德堡总部决定在上海投资建厂。麦总作为当时的上海项目小组成员之一，骄傲地表示这是一个及时明确的决定。尤其在年全球金融危机的影响下，竞争对手更是没有充足的资金在中国进行新工厂的投资，这无形中给予了海德堡在中国立足的优势，大大占据了国内的印刷市场份额的优势。
分享过程中，麦总向在座的企业家们抛出了两个问题。他本人通过分享自身经历，给予了回答。
1.工业领域中，促使投资者选择从一个国家投资到另一个国家的原因有哪些？
2.如果投资大型制造设备厂，哪些因素是最重要的？
不对产品质量做任何妥协，将同样的产品以同样的质量，从欧洲带到中国是麦总自认为领导运营这跨国投资工厂最大的挑战。
将印刷机设备从德国引进至中国生产，不仅是产品线的引进，还有背后装配的技术支持、供应链的完善与人员培训等。从简单的标准类产品开始试水，观察国内市场的接受情况，再逐步安排生产其他机型。如果最简单的产品都没有达到预期效果，整个投资将是失败的。此外，随着市场的增长与客户需求的扩大，青浦工厂慢慢扩大生产的产品范围，引进生产复杂机型。这一完整的过程需要大量的时间完成，无法一蹴而成。
在麦总看来，制造业毫无疑问是质量第一，好品质可以赢得客户的信任，绝对不生产自己都不会购买的产品。在此基础上，提高效率与灵活性非常重要。“绝不因为交货期失去任何一个订单”是他一直坚守的原则。在德国，如果生产数据系统测算表明无法准时交货，就直接代表了将不会按时提供客户产品。而在中国，“我们总是可以想到解决办法满足准时交货”。现在，当被问起德国海德堡工厂与中国青浦工厂的差异在哪里时，麦总都会很骄傲地表示：青浦工厂生产的设备与德国的制造一样，甚至更好。此外，海德堡对于质量的保证并不止于交货。全球范围内1万名员工中，名员工负责售后服务。印刷设备一旦停止运作，对印刷厂的影响巨大，相当于直接停产，为了减少客户的损失，海德堡的售后服务人员都是24小时待命的。随着科学技术的发展，全球范围内的传统印刷行业持续衰退，过去十年，新闻报纸、杂志、商业广告彩页等行业愈发萎缩。如何在萎缩的市场中，扩大企业的价值？麦总表示，从竞争对手中夺取和开拓新市场。年4月，海德堡进行了战略转型，扩大可选机型业务，进攻包装行业。目前，海德堡最大的包装客户群体如下：1.烟草包装；2.五粮液与白酒等酒水包装；3.电子产品包装；4.化妆品包装；5.药品包装。
此外，麦总在企业人力资源方面也分享了一些想法。海德堡青浦工厂目前约有名员工，其中工作5年以上有人，10年以上有人。他认为人才对企业至关重要，要学会领导人、留住人与培养人。培养人时，外资企业还需将员工的思维模式作为考虑因素之一。德国人与中国人各有优势，应该将两者结合利用，才能更好的把员工安排在对应的产线和各个部门中去。
工厂参观
工厂参观结束，离开车间前，麦总向各位企业家们表示，制造业的核心就是质量，是必须向客户保证的最重要的承诺。他本人保证，从这扇门出去的所有产品都必须是没有任何瑕疵的。“Untilnow，Ididmyjobverysuccessful.”看着同学们陆续走出这扇门，衷心希望所有的中国制造业企业都能骄傲地说出这句话。标杆企业游学第二站
简单午餐过后，企业家们出发来到了上海蓝科电气有限公司。公司成立于年5月，专业生产销售防水电缆接头。致力于电气连接产品的研究、开发和生产，主要加工工艺为：注塑、机加工、装配，属于非常传统的行业，在外人看来也是很微利的行业。一个电缆紧固件的价格可能只有一块钱。但正是这样一家企业在一位没有私家车、自己编写企业管理软件的总经理的带领下将企业一年的产值做到了1.2亿，产品销往全球。
?大力推行自动化改造，过去一个人只能看1台注塑机现在一个人能看8台注塑机，注塑机换型时间从过去的数小时缩减到现在的十分钟；?采用先进的精益管理模式，应对多品种、小批量的生产挑战；?生产现场采用了总经理研发的企业管理软件，信息化水平非常高，所有工位均由触摸屏电脑，物料流转全部由条秒扫描控制；?约1.2亿的产值，所有库存只有万，库存周转次数超过20次，现金流非常好。陈杰总经理上海蓝科电气有限公司活动开始，陈总为现场的企业家们带来主题分享：中小制造型企业的精益变革之路。自7年接触精益以来，陈总参加了大量的外部学习，参观了包括日本丰田在内的众多五百强企业，持续地在蓝科导入精益的理念、工具和方法，并在此基础上结合自己公司的特点进行调整。数十年的学习之路，陈总对精益的认知经历了阶段性的变化，从个体到组织，从组织到系统，再从系统到价值链，明白了精益是整个系统的变革，而非仅仅生产运营的变革。作为一家传统行业的中小民营企业，花大价钱投入MES等系统管理设备似乎还不是蓝科电气所需的。“我们从去年开始自己做APP，这并不是指从零开始研发完整的软件，我们只是开发了软件系统的最后一公里，即开发APP里每一个所需模块功能，接着把工作产生的大量生产数据上传软件，方便员工的查看。”精益首先是从帮助员工解决问题出发，因为所有的执行都由他们落实。“过去员工每天需要处理上百张图纸，光是找图纸就花费了相当多的时间，大家都非常苦恼，9年我们通过推广软件扫码识别，实现了1秒找图纸，快速获取生产信息。”精益还需要从管理流程入手。蓝科电气的订单平均金额为元，元以下的订单占据总订单的80%，而且每一个都是多品种订单，不同的品种需要不同的零件。像这样多品种小批量的业务，要实现24小时内快速响应，满足客户需求，隔天发货，其实从接单到交付的完整流程都需要进行梳理。“后来我们发现处理订单的时间也很长，客户需求信息传到车间可能需要两三天。生产环节效率的改进是有限的，我们总想着车间员工的加班是不现实的。不能总沉迷于车间那些以“秒”为单位的改善，而必须整个流程进行变革。”
现在，蓝科电气将计划、采购、进度跟踪、物流与售后多部门集中在一间办公室内办公，并将该办公室设置在车间现场，各部门以订单为核心展开工作，打破了部门间壁垒，大大减少了沟通时间，提高产品交付率。
在陈总看来，推行精益，提高员工参与度非常重要。在丰田，真正的改善90%由专业的制造工程师解决的，一线的QCC小组完成不到10%。丰田坚持QCC小组的推广，是为了让大部分员工更容易接受精益的推行，具备改善的意识，参与改善。“让员工多开口，参与改善，即使大多数都是鸡毛蒜皮的事情，员工会觉得小问题都被公司重视，及时响应，会更有动力持续参与。”
做改善必须“有效”在前，“持续”在后。“没有效果的改善会让员工觉得老板在皇帝的新装：硬要说好，其实什么用处也没有，所以哪怕少改一点，也要每个改善都是有意义的。”此外，领导大谈精益的好，实际却不提供合适的工具，员工只会觉得老板“耍流氓”，“整天说5S有多好，要干净，最后却提供一个差劲的拖把（下图左），现在很多员工在家里都不愿意拖地，更别说厂里的地板那么脏，让他徒手拧干拖把了。”陈总说道。
工厂参观
感谢杨乐申同学做东晚宴
高端培训——
新时代制造业的创新与战略
吴晓波教授吴老师是浙江大学社会科学学部主任，浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心主任、浙江大学－剑桥大学“全球化制造与创新管理联合研究中心”中方主任、睿华创新管理研究所联席所长。浙江省人民政府咨询委员会委员，中国经济社会理事会理事，全球未来理事会（GFC）理事。他入选中宣部文化名家暨“四个一批”人才、浙江省突出贡献中青年专家、教育部新世纪优秀人才，享受国务院特殊津贴。他曾是亚洲理工大学（AIT）博士后，英国剑桥大学访问学者，美国麻省理工大学斯隆管理学院富布赖特高级访问学者。吴老师本人出身于制造业，有很深的制造业情结。他曾任海康威视、吉利等公司的战略顾问，多年来也一直紧密研究华为。在本次课堂上，吴教授分享了他在新时代中国制造业的创新与战略的见解，由他本人提出的“二次创新管理”理论与“从追赶到超越追赶”的C理论也有所讲解。
课程开始，吴老师表示，我们处在一个无时无刻不发生变化的时代，而在座的企业家们是如何看待现在的时代呢？吴老师通过小测试与大家进行了互动，发现一半的企业家都认为现在“处于最好的时代”。随后，吴老师从历史长河与全球格局的角度，阐述了中国是如何一步步发展到如今的制造业大国。而往后，中国制造业应该如何做，吴老师从以下几点分享了自己的看法：国内市场机会、制度变革与政策，全球化局势和技术与环境的变化及其所带来的商业模式创新。吴老师认为，现在是数字化的时代，其易变性、不确定性、复杂性与模糊性是实现“超越追赶”的又一次“机会窗口”，就像过去几次的工业革命一样，必须紧抓。要抓紧这次机会，离不开对价值网络的把控。价值网络由价值链衍变进化而来，是供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等行为主体间的关系和角色的重构，目的是以新的方式、由新的参与者实现价值创造。课堂期间，吴老师通过小米与格力两家企业的案例分析，让企业家们以小组讨论形式回答以下两个问题，了解同学们对技术创新与商业模式创新的理解：
1.传统与现代的制造企业商业模式主要区别是什么？
2.格力和小米各自的战略制高点分别是什么？
数字化时代，机器与人的互联、技术的快速迭代、客户需要多样化和个性化与产品和服务模式的变化，使得数据的收集、应用、管理与创新必不可少。而技术创新与商业模式的创新是企业在行业中脱颖而出并长期生存的关键。
接着，吴老师强调，实现创新离不开组织的稳定性与流动性作基础。吴老师以华为“铁三角”、阿里—大中台，小前台、腾讯—大三层，小三层与海尔—“人单合一”四个案例进行解析，并分享了未来理想的组织结构：三台架构。最后，吴老师表示，时代的变革已成为新常态，并分享了基于中国企业管理实践的“C理论”指引。“经济进入新常态并不意味着经济变坏，而是意味着全社会进入到一个由更高附加值、更高创造力来支撑的理性环境。原来粗放式轻松赚钱的日子一去不返，并不代表企业的好日子的终结，而是意味着优秀企业的好日子正在到来。”吴老师为学员赠书签字留念学员分享
李光源总经理
优瑞玛特合心（上海）自动化科技有限公司
制慧导师营第4期学员李光源从“工厂进入自动化生产线的经验”与“自动化的趋势和问题”两大方向分享他对制造业自动化的见解。课程小视频
学员笔记
学员评价
制慧导师营是中国首个针对制造业的“企业家导师带徒”项目，具有工匠精神的成功企业家开门收徒，为中国质造培育隐形冠军。专注制造业的年轻企业家和成功企业家都是中国社会的中坚力量，在地产、金融和互联网的喧嚣中，我们高举制造业大旗，倡导“工匠精神和实业情怀”。通过“导师带徒+标杆学习+实战培训”的创新模式，让中国制造薪火相传。第4期制慧导师营的导师分别是：顾建党菲尼克斯电气集团执委会委员、菲尼克斯（中国）总裁武钢新疆金风科技股份有限公司董事长汤子康南通振康焊接机电有限公司董事长、总工程师王春华常熟开关制造有限公司（原常熟开关厂）董事长罗群梅特勒-托利多中国区董事长马清海SMC（中国）有限公司总经理制慧导师营首席专家：吴晓波教授、博士生导师，浙江大学社会科学学部主任点击图片转载请注明：http://www.baozhijianjiedw.com/bzyx/12132.html
